中午休息時間，我準備搭電梯下樓買午餐。
等待電梯時，一位年長的阿北站在我身旁。起初我並沒有多想，但隨著時間過去，我開始覺得有些不對勁。他站得離我很近，於是我下意識往旁邊移了一步，沒想到他也跟著往我的方向靠近。我再次移動位置，他依舊跟著我。
那一瞬間，腦中突然冒出一個念頭：
「不要跟他一起搭電梯。」
然而，另一個聲音很快浮現。
「現在是中午用餐時間，搭電梯的人很多；就算和他搭同一班電梯，應該也不會只有我們兩個。如果選擇等下一班，不僅要多花時間，還可能因此壓縮午休時間。」
最終，我還是走進了電梯。那天出乎意料的是，電梯從頭到尾只有我們倆，而且他在電梯裡刻意站離我很近。事後回想，那位男子並沒有做出任何危害我的行為。但真正讓我在意的，不是自己最後的決定，而是另一個問題：
明明第一時間已經感覺到不對勁，為什麼最後做出的決定卻完全相反？
那一天，我很認真思考：直覺究竟是什麼？而我又該在什麼時候相信它？
｜思考的系統
根據Daniel Kahneman在《快思慢想》一書中提到，人的思考可分為兩套系統：系統一與系統二。系統一負責快速思考，偏向直覺式反應，以及各種自動化的知覺、聯想與記憶活動；系統二則負責較慢且需要投入注意力的思考，包含分析、推理與邏輯判斷。
一般而言，兩套系統並非彼此對立，而是共同影響我們的決策。由於大腦傾向節省認知資源，因此在熟悉的情境中，系統一通常會率先根據周遭線索、過往經驗與聯想，快速給出一個看似合理的答案。只有當情境變得陌生、複雜，或原本的答案受到質疑時，系統二才會介入重新分析。
回到當時的情境，在那位先生刻意靠近、甚至跟著我移動時，系統一立即給出了「不要和他一起搭電梯」的直覺。然而，系統二隨即開始分析：當時正值中午用餐時間，搭電梯的人應該不少；若改搭下一班電梯，不僅需要花費更多時間，也未必更安全。在權衡時間成本與過往經驗後，我最終沒有採納系統一的直覺，而是選擇搭上了那班電梯。
這也引發我思考，究竟什麼時候可以相信直覺？
｜什麼時候直覺可以相信？
《直覺鍛鍊》一書中，Joel Pearson將直覺定義為：「學會有效運用無意識的資訊，改善決策與行動。」他認為，當直覺符合五大法則（SMILE）時，便更有機會在日常生活中做出更快、更好且更有自信的決策。五大法則分別為：S（Self-awareness）自我覺察、M（Mastery）精通、I（Impulses and Addiction）衝動與成癮、L（Low Probability）低機率，以及 E（Environment）環境。於是，我試著依照這五項原則，重新檢視當天的直覺是否值得參考：
1. 自我覺察（Self-awareness）
作者認為，情緒激動時不宜相信直覺，因此判斷自己當下的情緒狀態，是檢視直覺是否值得採納的第一步。他認為，當情緒處於「有些愉快，但不至於狂喜」的狀態時，直覺與決策能力最佳。而當時的我，在等電梯時內心是平靜的，並沒有受到憤怒、恐懼或焦躁等強烈情緒影響。
2. 精通（Mastery）
可靠的直覺，建立在長期累積的經驗與熟練度上。若對某件事情缺乏經驗，就難以建立有用的關聯，因此面對陌生事物時，不宜完全依賴直覺做決策。我在公部門第一線工作九年，長期接觸形形色色的民眾，加上社福背景與戶政工作的歷練，對人的行為模式累積了一定程度的觀察經驗。
3. 衝動與成癮（Impulses and Addiction）
作者提醒，不要將一時的衝動誤認為直覺。渴望、衝動或成癮等反應，更多是受到本能驅動，與建立在經驗上的直覺有所不同。回到當時的情境，我並非因為衝動或渴望而想離開，而是對眼前發生的行為產生警覺。
4. 低機率（Low Probability）
作者認為，在涉及機率判斷，尤其是低機率事件時，不宜依賴直覺，例如賭博，或過度擔憂極低機率卻容易引發恐懼的事件。而當時的我，並不是在估算事件發生的機率，而是根據眼前已經出現的行為做出判斷，因此我認為這項原則並不衝突。
5. 環境（Environment）
直覺較適合運用在自己熟悉且能持續獲得回饋的環境中，也就是在相似情境下累積了大量觀察與經驗。我長期從事第一線為民服務工作，觀察陌生人的互動與行為本就是工作的一部分，因此這並非一個完全陌生的情境。
綜合上述五項原則，我認為自己當時的直覺，符合多數值得參考的條件。雖然無法證明那個直覺一定是正確的，但它並非毫無根據的情緒反應，而更可能來自多年累積的經驗，以及大腦對環境線索所做出的快速辨識。
因此，我想真正重要的，或許不是直覺對不對，而是開始理解自己是如何思考的。當我們越了解自己的思考方式，也就越有機會在下一次面對選擇時，做出更適合自己的決定。
好的判斷力，不是壓抑直覺，而是懂得在直覺與理性之間，找到最適合的平衡
